La prueba del algodón del liderazgo
¿Sabes cuáles son las claves que definen la cultura de tu empresa? ¿Las cuestionas? Todo empieza ahí.
El primer paso para definir tu propia estrategia y tu forma de ser jefe es intentar analizar cuáles son los valores que definen tu empresa y si encajan en tus objetivos a largo plazo. Si no es así, y es necesario realizar algún tipo de cambio, no dudes en hacerlo.
“El problema es que muchas empresas funcionan bajo unos supuestos que sirvieron para un momento determinado, y siguen funcionando igual aunque haya cambiado el entorno. Están actuando sobre supuestos que han dejado de ser válidos. Para evitarlo, debes analizar cuáles son las claves que definen la cultura de tu empresa, ser consciente de ellas y cuestionarlas para transformar los elementos que ya no sirvan y escoger nuevos componentes que te ayuden a ejecutar mejor tu estrategia”, recomienda el experto en liderazgo Douglas McEncroe.
Valores intocables
No olvides que “hay una parte de la cultura de la organización que es como su ADN y que no se puede cambiar nunca. Puedes cambiar muchos comportamientos, pero no la esencia de la empresa”, advierte McEncroe.
Un error habitual de los jefes que intentan crear equipos participativos es que al final la decisión última sobre qué ideas sirven y cuáles no la toman ellos. Sin consultar a los demás y, en el peor de los casos, sin explicar cómo se ha tomado la decisión.
No obstante, como jefe y principal responsable de los resultados de la empresa, la última palabra debes tenerla tú, es importante que seas consciente de que la innovación requiere apertura de mente. Y que en la tuya siempre existen barreras que pueden limitar el desarrollo de las ideas más creativas y, por ende, el de tu equipo.
Pero, ¿cómo se evita algo que hacemos inconscientemente? Según los expertos, desarrollando entre todos las ideas individuales. Aprendiendo a crear en equipo.
Si nos guiamos por el pensamiento reproductivo, terminamos juzgando rápidamente la situación en función de esquemas mentales adquiridos en el pasado. Para compartir realmente las ideas con el equipo, debemos aprender a cocrear, esto es, pasar de MI idea a NUESTRA idea, poner las capacidades de todos para retar las ideas de cada uno, buscar soluciones juntos. En definitiva, escuchar de verdad.
Asi, en el momento en que generas tus propias ideas y recibes las de los demás, hay q
ue aplazar el juicio para permitirnos proponer el mayor número de ideas propias y dar las máximas oportunidades a las ideas de los otros.
A continuación, debes desarrollar todas las ideas, propias y ajenas. Incluso las que parezcan absurdas. “Al hacerlo, puedes descubrir aspectos inesperados en las ideas más absurdas. Al explorar lugares desconocidos, necesitaremos las capacidades y el apoyo de todos, más allá del rol que representa cada uno, necesitamos que, ante las ideas emergentes, todo el equipo ponga a funcionar su cerebro para hacer esa idea viable. Esto sólo sucede cuando se elimina la rivalidad y se pone a cien la colaboración”, explica Fernando Iglesias.
REUNIONES PRODUCTIVAS
Para que las reuniones sean más productivas, intenta sustituir afirmaciones por preguntas que permitan expresar y escuchar lo que dice cada uno. Así, en lugar de decir “yo haría…“, pregunta: “¿qué te hace tomar esta decisión?”; en lugar de “vuestra propuesta no sirve por…“, pregunta “¿qué objetivo os marcáis con esta propuesta?”; en lugar de “esto no se puede hacer…“, “¿cómo pensáis llevar a cabo esta parte?“.
Otra técnica es interpretar, que significa explicar con palabras lo que hemos entendido, pero siempre desde la duda y confirmarlo con la persona que lo ha propuesto.
El siguiente paso será decidir con qué ideas os quedáis. Y, a continuación, intentarlas hacer realidad. Para ello, habrá que coordinar acciones, pero desarrollando únicamente los primeros pasos. Los planes de acción están pensados para reproducir de forma eficiente procesos rutinarios. Cuando creamos, normalmente no podemos conocer de antemano todo el camino. Necesitaremos explorar primero y a medida que avancemos seremos capaces de determinar los siguientes pasos.
Evitar riesgos
Esta forma de ejercer como jefe es idónea para crear empresas innovadoras y ágiles no significa que no implique algunos riesgos. El fundamental, que no haya unanimdad en la forma de entender el futuro. “Si hay dos líderes y uno dice blanco y el otro negro… cada uno tiene su verdad, ¿qué se hace? Incluso aunque estén bien compartidas las funciones, que uno lleve comercial, marketing y otro finanzas y recursos humanos, por ejemplo, al final uno de los dos va a tener más peso. Se quiera o no. Sólo si se ponen bien de acuerdo puede funcionar”, explica Carlos Alemany.
“Otro problema es que la responsabilidad no es delegable y no es compartible”, advierte Carlos Alemany. En definitiva, la clave está en saber encontrar un perfecto equilibrio entre la libertad de dejar hacer y una supervisión sin interferencias.